Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế diễn ra nhanh chóng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội hợp tác và thách thức cạnh tranh to lớn. Những sức ép bên ngoài ấy cần được các doanh nghiệp nghiệp biến thành động lực đổi mới để tiếp tục tăng trưởng.

Luật sư Nguyễn Ngọc Bích ví von: “Doanh nghiệp cũng giống như một chiếc xe hơi. Người thích chơi xe “xịn”, người thích chơi “đồ cổ”. Nhưng đã là xe hơi thì tất yếu phải cần Xăng nhớt (Tiền bạc) và Tài xế (Ban giám đốc). Chủ xe (Cổ đông) luôn muốn xe phải chạy thật nhanh (khả năng cạnh tranh, phát triển tốt), tức là xe phải tốt. Nhưng không phải chủ xe nào cũng đánh giá được xe của mình đã đủ tốt hay chưa!”

Thật vậy, không có mấy doanh ngiệp Việt Nam đầu tư cho bộ phận nghiên cứu đánh giá tình hình phát triển doanh nghiệp mặc dù càng ngày người ta càng nhận thấy các doanh nghiệp mạnh tùy thuộc vào phương pháp quản trị và sự linh hoạt của cấu trúc bộ máy doanh nghiệp.

Theo thời gian, thế giới đã đi qua 4 mức độ và hình thức quản trị cơ bản sau:

• Trước những năm 1900: Quản trị theo sự thuận tiện.
• Giai đoạn 1900 – 1985: Quản trị khoa học.
• Giai đoạn 1985 – 1990: Quản trị tiên tiến.
• Từ cuối những năm 1990 tới nay: Quản trị hiện đại.

Thực trạng quản trị Việt Nam

Kết quả khảo sát thực tiễn quản trị tại các doanh nghiệp tư nhân vừa và lớn ở các tỉnh thành phía Bắc của dự án ViE 01/025 tháng 12.2006 do Công ty Tư vấn quản lý MCG và Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương cho thấy: đa số các doanh nghiệp Việt Nam đang áp dụng hình thức quản trị theo sự thuận tiện. Hình thức quản trị này không chỉ áp dụng với khối doanh nghiệp mà còn có mặt trong cả cơ chế Nhà nước theo như bà Phạm Chi Lan nhận xét.

Với bản chất quản trị dựa trên nền tảng con người và niềm tin, tổ chức được xây dựng trên cơ sở những con người tham gia vào (con người đi trước, tổ chức đi sau), quản trị thuận tiện khá phù hợp với các mô hình kinh doanh nhỏ. Nhưng khi phát triển lớn hơn, không đủ người tin thì cơ cấu thì cơ cấu quản lý này thể hiện nhiều hạn chế như: Người chủ sẽ quyết định hết – không có ủy quyền, phân công phân nhiệm không đồng đều (vì phụ thuộc vào sự tin tưởng, thuận tiện giao việc, quản lý), phát sinh nhiều mâu thuẫn nội bộ, người bận bịu kẻ nhàn hạ. Tài năng con người không được sử dụng, khai thác hợp lý dẫn đến thui chột, mất nhân tài. Cơ cấu tổ chức sẽ tan vỡ và sẽ không tạo ra được các quản trị viên.

Ngược lại, quản trị khoa học lấy tổ chức làm nền tảng với việc xây dựng tổ chức trước khi triển khai (tổ chức đi trước, con người đi sau). Việc xây dựng thể thức điều hành công ty cũng như các chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng nhân viên đã trở thành nền tảng phát triển tài năng con người, phát triển doanh nghiệp. Vai trò của nhân viên làm việc trực tiếp được nâng cao, thủ tục đơn giản, việc phân công, phân quyền được hợp lý hóa, chuyên môn hóa và tập trung hóa hơn.

Trong những năm qua, nhìn về bộ mặt đầu tư thì thấy Việt Nam phát triển rất nhanh nhưng khi đi vào trình độ nghiệp vụ và trình độ quản lý của cơ cấu tổ chức và nhân sự thì chưa đồng nhất, chưa tương xứng với quy mô đầu tư. Có độ vênh lớn giữa yêu cầu sử dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến và trình độ người sử dụng. Một hạn chế lớn, một khoảng cách đáng kể để chúng ta có thể hòa nhập vào trào lưu thương mại điện tử của toàn thế giới. Đánh giá về năng lực phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập, Tiến sĩ Đăng Doanh nhận xét: “Do các ưu đãi đầu tư và chính sách đã làm doanh nghiệp Việt Nam ngộ nhận về năng lực và tầm nhìn của mình dẫn đến tự mãn. Điều này khiến các doanh nghiệp dễ thất bại. Chúng ta cần xem xét lại các hình thức khen thưởng doanh nghiệp. Các nhà báo nên đánh tiếng chuông để có nhận thức cầu thị hơn về việc khen thưởng: Nên trao thưởng theo một tiêu chí như thế nào để tránh phản tác dụng, dẫn đến ngộ nhận về năng lực và đóng góp của các đơn vị, cá nhân”.

Giải pháp

Theo bà Phạm Chi Lan, đối với các doanh nghiệp, nguồn thu từ đầu tư cơ hội có thể đủ bù đắp cho các khiếm khuyết của tổ chức, nhưng đã đến lúc các lãnh đạo và chủ doanh nghiệp cần phải đầu tư chiều sâu về quản trị. Và để phát triển trong thiên niên kỷ mới, doanh nghiệp cần chú trọng quan tâm tới các yếu tố quan trọng như: Quản trị - Công nghệ - Mạng lưới – Người tiêu dùng – Đào tạo nhân lực. Để tồn tại và phát triển trong sân chơi toàn cầu. các doanh nghiệp phải thay đổi theo hai cách: liên tục điều chỉnh để thích ứng với với trường kinh doanh đầy biến động hoặc thay đổi “toàn diện” để chủ động tiếp nhận những cơ hội và thách thức bất ngờ. Nhận thức được bản chất thời cuộc và xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế không biên giới, nhiều doanh nghiệp, đơn vị đã tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp, áp dụng phương thức quản trị khoa học để tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường. Việc áp dụng ISO để giữ cho quy trình sản xuất, quy trình quản lý không đổi là một bước cao hơn của việc áp dụng quản trị khoa học.

Việc tái cấu trúc doanh nghiệp để có quy mô và chất lượng phù hợp với sự phát triển cũng được xem như một giải pháp hữu hiệu cho các doanh nghiệp vừa và lớn.

Theo ông Trần Quốc Việt – Phó Tổng giám đốc Kinh Đô miền Bắc: Để giải quyết vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần có sự đồng nhất của 3 bên:

• Người làm chủ
• Người làm công
• Tổ chức hỗ trợ, công ty tư vấn

Hiện nay, 3 giới này có quan điểm rất khác nhau. Có thể ví những người làm công tác quản lý được thuê về cũng giống như cầu thủ trên sân bóng, đặt vào trận đấu là phải đá và nhiệm vụ là phải ghi bàn. Nếu không thực hiện được, tối đa qua vài trận là sẽ bị thay. Do vậy, cần đưa văn hóa doanh nghiệp vào quá trình phát triển doanh nghiệp. Để tái cấu trúc, văn hóa doanh nghiệp cũng như các ứng xử của người chủ doanh nghiệp cần phải được thay đổi song song với sự phát triển của doanh nghiệp. Và một điều quan trọng cần lưu ý là phương pháp quản lý phải được điều chỉnh phù hợp với sự phát triển quyết định phương pháp quản lý.

• Nguyễn Thị Ánh Hồng (Giám đốc Công ty Prosco)

Chia sẻ Facebook Tweet